实施项目自营管理模式是一项困难的任务吗?

　　实施项目自营管理模式是一项困难的任务吗?

　　加强项目管理一直是国家主管部门、行业协会和企业本身的持续呼吁。大家一直努力着，虽然一些旧问题正在得到解决，但也不断出现新问题。重要的是，目前采用的粗放的工程项目建设管理方式是如何产生的?是传统造成的，还是现实的必然结果?这个问题是否有可能完全解决?

　　从历史发展的角度来看，工程项目的管理大致可分为两个阶段。第一个阶段是在典型的计划经济体制下进行的工程施工管理。第二个阶段是我国改革开放后一直延续至今的以项目法施工为主要形式的工程承包管理。

　　公元2023年5月26日

　　计划经济条件下的施工管理有以下特点：施工任务由国家分配，建筑企业按行政隶属关系承担国家指令的工程建设，建筑材料由国家计划分配，企业人员由国家统一安排。施工生产是企业管理的中心，基本的生产管理机制是“三级核算，队为基础”。通常情况下，企业随着工程的搬迁而搬迁，带着家属和员工一同进行施工，但由此也带来了施工生产效率的逐渐降低，特别是随着企业年龄的增长。但同时也有一些优点：企业的生产管理机制比较健全。并且，正是因为以生产为中心的企业管理，培养了企业大多数管理人员深厚的现场工程技术功底和政治素质。这也是改革开放后许多企业能够取得成功的真正原因。

　　改革开放后，市场经济形势下的工程承包管理具有以下特点：建筑企业普遍采取了两层分离的模式，即“前方与后方分离，管理层与作业层分离。”大多数企业没有国家指令任务分配，必须依靠市场来求生存、求发展。一旦原有的封闭格局被打破，市场改革的进程就迅速推进，建筑企业必须在短时间内适应政策和市场的需求。过去的30年里，建筑市场竞争异常激烈，形势紧张。市场决定了企业的生死，企业的前方组织越灵活，就越有可能扩大市场覆盖面，因此形成了“两管两包”的模式。但这也产生了一个有趣的现象，就是一些完全个人承包、完全放开管理的企业，由于个人承包人实力的增长，形成了多个“山头”，导致企业分裂。另外一些企业则坚守计划经济条件下的行政管理方式，人心涣散，市场萎缩，退出历史舞台的也不在少数。

　　从上述分析可以看出，在特定的历史条件下，“两管两包”的粗放型工程建设管理方式并不是传统的延续，也不是自然发展规律的科学总结。目前市场格局已经基本稳定，现有企业在竞争方式上势均力敌，但更大的竞争正在酝酿中。也许只有那些能够真正加强内部管理，有效改进“两管两包”的粗放方式，建立高效的工程项目自营管理机制的企业自营项目管理，才能够真正巩固现有的市场成果，并在即将到来的新一轮竞争中取得更大的成功。

　　建立工程项目的自营管理机制是否困难呢?还是根本不可能呢?实际上，只要回顾一下计划经济体制下各企业的生产管理机制，我们完全有理由认为，各企业建立自营的项目管理机制是可行的，而且也是必要的。因为任何一个企业都必须以基本的生产管理机制作为企业发展的基石。也许有些人认为企业可以将生产外包，但事实上，即使是施工生产外包，虽然对企业生产管理机制的能力要求可能更高更强，但并不会削弱它们。

　　数字化正在改变施工企业的管理方式。

　　东营金石科技有限公司是一家专注于中小施工企业数字化管理的公司，已在工程建设行业深耕近14年。公司旗下的金石项目管理系统以提高建筑施工企业效率，增加利润为目标，以成本控制为核心、进度为辅助，覆盖合同管理、物资管理、分包管理、资税管理、安全质量等多个核心业务。通过业务标准化、管理流程化，解决了项目监管难、数据不准确、管理决策难等问题，有效规避了企业风险，控制了经营成本，提升了企业盈利能力，构建了企业核心竞争力。