erp项目失败的原因
分析ERP项目失败的“十大罪状”
提示：虽然人们总是将问题归咎于技术上的缺陷，但老实说，造成问题的往往是“另有其人”。
有一句流行的话：一个企业假如上了ERP，一旦系统由于断电或其他原因停止运行，如果维修中心半小时之内还没有接到任何询问或求助电话，这样至少说明了业务流程仍然脱离系统运行，大家仍然按照传统的方式我行我素，ERP系统处于可有可无的状态，天然ERP的应用同样不成功。
虽然人们总是将问题归咎于技术上的缺陷，但事实上，造成问题的往往是“另有其人”。
进行一项大型ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。很多不能克服的障碍往往会使项目毫无结果。这类项目或达不到可衡量的商业利益，甚至更糟，有可能危及公司的经济实力。
将ERP项目比作登山是不是有点夸张?或许是。但这也暴露了ERP项目实施过程中的巨大障碍。就是这些障碍，使得企业想要有效地将ERP项目中的业务流程整合成泡影。虽然人们总是把问题归咎于技术上的缺陷，但是老实说，通常是另一个祸首。
第一个“联机”是项目的结尾。
一般而言，ERP项目的前期投资是很大的，预期应用寿命也是10~20年左右。公司组建了一个团队，花了15~30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在一个月内完成项目?
保持ERP项目实施团队的主要成员，包括业务和技术人员，能够保证ERP的应用，解决应用中的瓶颈问题，改进系统，并继续寻求提高生产率的方法。
2对系统启用后暂时的低潮表现缺乏准备。
大多数ERP项目对企业结构的改变是革命性的，有时，超过一半的企业后台交易系统被取代，从而影响了90%的业务流量。它不只是技术转型，它在很大程度上改变了企业的业务流程、企业文化、企业知识和工作环境。所以，项目上线后必然伴随着适应期。调查显示，即使是那些在执行阶段非常顺利的项目，也不能避免新系统启动后的适应期。举例来说，交易处理效率可以从98%降到90%，而且处理销售订单或货物入库的速度可能会降低。
为了降低这种可能性，企业必须通过详细规划、试点试用、内部教育、风险分析等一系列措施。然而，企业必须充分意识到项目上线初期这段适应期的存在。只要正确实施，这种负面效应就会降到最低程度，并在最短时间内消除。
3难以平衡业务整合需求与短期业绩追求。
现在，每一位首席执行官都必须尽快完成一年半的工作。在执行ERP项目的过程中，面对着巨大的挑战，他们在ERP项目实施后2~3年内，在执行ERP项目的过程中，他们可能会获得快速的回报。
4关于数据的各种工作开始得太晚。
应该在项目开始的时候考虑数据问题，而不能等到系统启动的2个月后再去做。要确定采用哪种新数据标准，还需要大量时间来清理和转移现有数据。这样可以保证关于客户、供应商和账户的重要信息能够适应未来业务发展。
5“核心团队”缺乏最好的业务和技术人才。
那将是一个巨大的挑战。您的项目需要顶级专家的参与——不仅是技术明星，还需要业务上的优秀人才。即便你必须牺牲某种品质，也不要放弃商业精英。更确切地说，你可能会牺牲专业技术人才，因为你保留的咨询顾问会带来技术人才。
与其他团队成员相比，这些人应该更多地围绕着项目经理，你必须把一些最优秀的成员从日常工作中解放出来，加入ERP项目组。
6项目开始时没有高级管理层的支持。
在商业方面，领导ERP项目的高级经理通常是首席财务官或首席行政官，特别是那些涉及关键业务转型、关系到公司未来成功的项目。假如ERP项目影响到销售和分销，那么领导的应该是市场销售副总裁。ERP项目的“守护神”必须是团队领导的一员，而且最好不要成为CIO。除非CIO是一名出色的业务经理，并且能够影响其他高级业务经理。不然，ERP项目就变成了CIO和他的技术员的任务，这就是其他管理者们的工作。
7忽略了系统整合小组的建议。
挑选一个强大的系统整合团队(SystemIntegrator,SI)，因为ERP对你来说很可能是第一次或第二次接触，而SSSystemIntegrator,SI,SystemIntegrator,SI)。所以，我们何必对此如此怀疑呢?
互相尊重和合作是项目成功的关键，包括尊重每个合作伙伴以及软件供应商。与此类似，SI也不可能先入为主地认为客户百般刁难，不会提供强有力的建议。
8设法创造与企业文化不兼容的解决方案。
经理们可能想要在全球业务集中的环境下工作。与沃尔玛类似，全球总部拥有一种不可质疑的力量和纪律。但是，如果公司的文化提倡分权式的企业家精神，沃尔玛式的风格就不适合。您不能使用技术来强制改变公司文化，所以如果公司结构非常分散，那么最好选择安装分散的ERP应用程序，或者直接面对即将到来的重大变化。
假设您准备将93个仓库合并为5或6个，并且“指望”ERP程序来帮助您。在技术上，ERP可以做到这一点。但是，这并非一个简单的技术过程，而是业务/人员过程。若无人改变态度，整个公司都不理解和支持这种合并，您的项目将付诸东流。
但假设首席执行官授权人对整个公司及其文化进行全面的考察，这是另一种选择。首席执行官应从一级经理和二级经理中挑选合适的人，在全新的体系下工作，使ERP项目获得巨大成功。
9没有充分利用全新信息整合的力量。
别误解ERP技术是实用的，但是ERP项目中30%的挑战来自于技术层面，而剩下的70%来自于人员和过程。
即时集成和精确的数据改变了工作。一位传统的订单操作员可能成为全能的客户服务代表。举例来说，利用ERP主系统集成的在线通道，客户服务代表可以立即检索到客户的历史记录和其他重要身份信息。也可查阅所有仓库(不仅仅是当地仓库)的实时库存，以及未来的生产计划，并根据客户需要，将部分产品冻结给该客户。新的ERP技术会影响很多人，他们需要培训才能掌握过程。
10ERP商业计划没有生命力。
毋庸置疑，ERP项目要花费12~36个月才能完成，而且费用通常在500万~5,000万美元之间，维持能力至关重要。因此，你必须确认实施ERP项目的理由，也就是要准备一个可靠的商业计划。
另外，如果没有一份真实的商业计划，你就无法获得整个商业团队的支持。许多情况下，企业实施ERP不只是为了降低技术成本，因为实施ERP后总的技术成本往往会明显增加。ERP项目的实施通常是为了更广泛的商业目的，如果每个人完全了解项目执行的目的，并且没有事先获得项目内容和投入资金的批准，高级管理人员就不可能完全支持该项目。
